管理之难在于管人，管人之难在于评价。绩效评价通常需要解决三大问题：一是评价标准，二是评价方法，三是切实按程序执行。实行科学的人员考核体系，必须切实解决这三大问题。而360度绩效考核则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和服务对象匿名对被评价者进行评价。国内很多企业欣然接受了该方法，但实施之后觉得效果平平或事倍功半，我们该如何正确使用这个绩效考核工具？

一、什么是360 度绩效考核方法？

360度绩效考核（360- degree feedback assessment），又称多评价者评估。360 度绩效考核方法产生于20世纪40年代，最初运用于英国军方的评价中心，在评价部队的战斗力以及士兵的选拔等活动中。50年代被推广到企业。到了80年代，360度绩效考核因其特有的全方位、多角度，考评结果可接受性强，误差小等特征而备受西方理论界和西方企业界的推崇并且卓有成效。360 度绩效考核方法主要是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业内外部顾客的全方位的考核。这种考核与传统考核的评价方法不同，它不单是把上级的评价作为员工的绩效考核的唯一来源，而是将在组织内、外部与员工有关的主体其中也包括员工本人信息作为绩效考核的信息来源

360度绩效考核权数设置：不同的考核者（服务对象、上级、供应者、同事、下属）分别分配有不同的考核权数，使评估的结果具有客观性。

依据我们咨询实践经验，建议设置权重为：n1或n2≥ n3≥ n4≥ n5 n6—被考评者个人自评通常不设权重，仅作参考用。360度绩效考核通常采用匿名的方式。鉴于中国的文化背景，建议在进行评估时，除上级对被考评者的评价外，其余评价者可以采用匿名的方式。这样可以减少评估者担心出现不和谐、怕报复等压力，并且可以得到比较真实的信息，可以丰富评估的实质内容，提高绩效评估的效果。

二、360度绩效考核方法在我国企业中应用的常见问题。

1、评价目的不明确。360度绩效考核在企业人力资源管理中的用途主要体现在个人发展性评价与绩效评价。个人发展性评价即企业员工或组织成员个人能力和个人职业规划的发展，是改善个人绩效，制定个人职业规划的前提和基础；绩效评价则是对企业员工或组织成员的工作行为进行的绩效考核，以评价其工作进展程度，并以此作为其加薪和职位提升的依据。360 度反馈评价用于个人发展性评价和用于绩效评价所发挥的效用是截然不同的，所需建立的指标体系是不同的。

2、360 度绩效考核方法遭遇企业文化的“水土不服”。360 度绩效考核方法源于西方，它是与西方倡导的“个人主义”、“平等”、“竞争”的文化体系相适应的。而在中国则强调以群体为本位，追求“和谐”。尽管有些企业斥巨资进行360 度绩效考核，但由于东西方文化的差异，在西方切实有效的管理方法在我国却没有取得期盼的结果。例如：服从权威—360 度考评中的下级考评在绝大多数情况下是形同虚设的，最终还是仅以上级考评作为考核的最终标准；以人际关系的亲疏远近来评价他人：“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评；等等。

3、参与考评主体选择问题。360 度绩效考核法的本意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价，可是人们往往不分青红皂白地让所有的人来考评所有的考核要素。所选择的考评主体设置的权重常常存在不尽合理的情况。

4、考评中忽略了360度绩效考核方法中一些技术细节。例如问卷设计、发放对象、权重设置、考评培训、反馈技巧等。在绩效考核这个关键问题上，细节往往是要决定成败的。

三、如何正确使用360 度绩效考核这个考核工具。

1、明确考评目的，科学制订360绩效考核问卷。

使每位员工了解企业对员工的短期、中期、长期业绩期盼是什么？使每位员工了解企业对员工的考评价值导向是什么。统一绩效考核价值观可以使考评者根据组织发展需要，尽可能减少主观判断，以企业共性价值判断员工业绩，也有利于彼此之间的可比性，更能提升组织业绩质量的整体提高。

目前在中国文化背景下，如何确定考核指标仍然是一个尚需不断探索和实践的问题，因为考评指标的选择不当或不具代表性很可能会导致考评者的注意力被那些与企业终极利益目标无关的工作引开。360 度绩效考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种：一种是给评价者提供量化等级量表，让评价者给出相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是行为特征，或者二者的综合。指标可以由人力资源管理专家、人力资源管理部门以及企业的管理人员和员工代表共同参与制定为宜。在这里关键的是考核评价指标体系应为企业管理人员和员工所接受。为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360 度绩效考核通常采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。另外通过开放式表格，可以搜集到很多比较中肯的评价意见，也较为符合我国企业的文化特质。

2、明确企业的价值导向，重塑企业文化。

一般而言，西方的文化强调开放性，敢于自我否定，善于听取各方意见从而完善自我；而中国文化强调含蓄、保守，人际关系尽量以礼来维系着平衡，不愿意真正地剖析自我，也较难以接受他人的剖析。若在以中国传统企业文化占主导地位的企业中推行360 度绩效考核，那么企业文化的重塑是必要前提。建立一个相互信任、积极寻找反馈行为的企业文化，让360度考评系统的运行有一个良好的平台，提高企业实施360度绩效考核的准备状态和接受认可程度。

3、建议采用多种考核办法并行。

在引入360 度绩效考核方法的初期阶段，建议企业允许其他绩效考核方法同时存在。但是不同考评方法的考评目的和考评重点要有所不同。通过多种考核办法并行共同推动员工的发展和团队建设，并以此作为全面引入和实施360 度考评方法的切入点，从而很好地支撑了薪酬管理、业绩管理等传统的人力资源管理职能。然后再根据360度绩效评估系统的效果不断改进评价指标体系，建成适合自己的绩效评价系统。

若企业拟采用目标考核与能力素质考核并举的“PTC 考评模式”，业绩考核（Performance）、任务考核（Task）、能力素质考核（Competency）三者并举的综合考评模式时，360 度绩效考核方法则是对目标考核或关键业绩评方法很好的补充，可以让绩效考核更具客观性和可接受性。

4、对评估者进行培训，规范考评程序，加强执行中的沟通。

360 度绩效考核必须要组织培训。评价者即使是无意歪曲评价结果，也有可能在绩效评价过程中犯各种类型的错误。因此，在执行360度绩效考核前需要对评价者进行培训，令其正确理解流程和标准等，尽量避免错误的理解或流程被错误的执行。评价过程中也要组织人员就360度绩效评价系统与员工进行全面、细致的沟通。这样不仅可以减少中国文化中含蓄的性格对执行该系统时产生的许多问题，而且只有在评价者认同组织目标并且理解该绩效评价系统的作用时，才会有动力正确地使用它。在实施反馈前，应对反馈者以及被反馈者进行培训，以降低反馈的负作用，增大其正面效应。要让被考评者体会到，考评结果主要是用于为员工改进工作绩效。

5、360度绩效考核执行组织的选定。

由于小集体主义等文化背景，在执行中如果在公司内部找不到合适的人或考评项目执行小组来运作的话，公司可以考虑聘请外部专家，结合企业实际情况， 客观、公正、合理地设计各项考评指标、确定权重等，同时公正地执行。当然为获得员工信任，应尽量选定与公司有长期合作、已经取得员工信任的专家作为执行的负责人。

6、借助于信息化手段使有关考评信息共享，必要时可以考虑借助成熟的360度绩效考核软件平台完成。

把考评流程、考评要点、考评周期要求、考评表格等不涉及公司机密资料放在企业内部网络平台上，可以供员工随时浏览访问。有关工作计划、成果记录、人事记录、工作进度表等让参评人员实时查阅，这样有助于不同考评者根据自己角色及其价值判断对员工进行考评，做到有凭有据、有的放矢。同时在互动沟通中尽可能做到信息对称，这样容易达成一致意见。若企业规模较大，可以考虑借助专业的360 度绩效考核软件完成此项工作。

借助于信息化手段使有关考评信息共享，必要时可以考虑借助成熟的360最后，360 度绩效考核方法的实施同样需要一定的管理基础作为支持，而工作分析则是基础中的基础。否则，360 度绩效考核就没有任何针对性，很难对企业或组织发展产生真正的促进作用，往往流于形式。绩效考核是一项管理实践，360 度绩效考核方法在中国企业中成功应用，还须结合各自的企业文化进行实际改造，认真应对实施中出现的问题， 并结合企业战略不断完善、更新。

选自：开元国际鼎信咨询
作者：徐宁杰