一个有效的、针对性强的福利措施，足以形成以小博大的杠杆效应，而作为企业人才竞争力的核心要素之一，弹性福利不仅难以复制，更要看准对象才能有效实施。

基业长青的优秀企业，必须是能充分激发人的创新、合作与敬业精神的企业，而持续保持员工的高度满意和工作激情则是其中一个重要前提。员工的满意度是基于其个体需求的满足，这种需求不仅包括竞争性的薪资报酬、规范的制度环境、明确的个人发展空间，还有企业提供的员工福利，福利的个性化与针对性便是提升员工满意度的重要指标之一。

不同视角下的“员工福利”

一项全行业福利调研数据显示，在对企业自身福利体系的认知方面，只有14.3%的雇主认为自己企业的福利体系不够完善，但从员工角度来看，却有47.6%的员工认为自己企业的福利体系不完善，比前者上升了33.3个百分点（如图1所示）。与此同时，除了有4.8%的雇主认为自己企业的福利体系非常完善之外，其余所有的数据都表明企业的福利体系需要改进……将近一半的员工并不认同公司所提供的福利价值，而许多公司却自觉花了不少钱提供福利，员工应当买账才是。到底是什么原因造成这种认知偏差呢？

由于受经济条件与管理认知的制约，我国企业福利水平和种类还处于比较初级的阶段，员工对福利的认识程度也有待提高。随着社会经济的发展、人才竞争的日益加剧，以及企业员工结构的不断变化，员工的福利在悄然发生着变化，先后经历了从政府强制、引导进行福利设置的阶段到企业主动满足员工福利需求、设置灵活多变福利的个性福利阶段。通过一味加薪来留住人才的时代早已终结，为了有效服务于企业的绩效提升，福利计划应尽量在可持续的基础上，增强福利设计的投入产出比，并有针对性地提出一些特色福利。企业要在有限的资源之下，通过设计合理、具有个性的福利体系来吸引和保留人才、提升企业竞争力。目前，我国企业的员工福利主要呈现出如下几个发展趋势：●从保健型开始向激励型转变；●从固定的普惠式福利向灵活多变的弹性福利转变；●从偏重与生活保障相关的福利项目向偏重与工作和成长相关的福利项目转变。

要更好地实现福利设计为企业战略服务，福利发放就不应该是一笔“糊涂账”，到底应该发多少、应该怎么发才能发得值，只有真正细致地了解福利是什么、员工到底要什么，才能真正地用好福利。

员工需求是第一要素企业管理的最高境界是实现员工的“自我管理”。“组织管理”是对员工“自我管理”的辅助并以“自我管理”为最终目的，如果不能实现员工在日常工作中的行为自律，一切组织管理都只会愈加复杂并形同虚设。而员工自我管理的自律意识，根本便是基于契约的个人需求的满足，基于员工需求的人力资源管理才是真正以人为本的管理。

就员工福利而言，从最早出现福利雏形的德国西门子公司来看，福利的最初目的便是想员工所想、急员工所急，解决员工的后顾之忧，而非仅仅建立“月薪月结”的纯粹雇佣关系。福利体现为企业对企业员工的一种长期承诺和关怀，对于企业来说，花了多少钱不是关键，花了钱做了什么才是重点。

面对当前的经济环境，当企业在薪酬绩效、培训开发、制度流程等方面逐渐同质或受约束时，企业所能做的，便是有组织地掌握员工的生活需求，让员工可以放下更多的思想包袱投身工作。孟子曰“得道者多助，失道者寡助”，这个“道”讲的是“王道”，而现代企业管理者在人力资源管理方面所要遵循的“王道”，就是洞悉员工的需求所在，并在管理实践中针对性地满足员工的需求，真正体现以人为本的管理思路，才能让员工放下包袱，全身心地投入工作。

为弹性福利列菜单当前，我国绝大多数企业在福利方面几乎都采取了一视同仁的策略，正式员工享受的基本福利项目都是一样的，只是福利额度有差别而已。大多数企业实施统一的、具有普惠性质的福利制度，福利支出也成为企业刚性支出和成本负担。然而从效果来看，这些福利投入不仅没有对企业业绩形成强有力地推动，员工还没感觉、不领情，因此也未能有效地反馈到自己的工作投入中。

某开发区地处远郊，与市区之间交通不便，园区内的A、B两家企业为了解决员工的住宿问题，不约而同地在园区附近的C住宅小区内租了数套民宅作为员工宿舍。C小区周边环境相对偏僻，附近仅有一家超市和一家小餐馆，小区每天晚上10点半至第二天早晨5点半定时关闭大门，期间出入小区者需要请专职门卫开门，安全系数很高。年终，两家企业在收集员工反馈意见时发现，A企业员工对于宿舍条件表示满意的超过80%，而B企业员工的满意度仅有不到50%.同一个小区、同样类型的宿舍，为何满意度却有如此大的差距呢？B企业人力资源部调查后发现，关键原因在于两家企业的员工对住宿条件的需求其实并不相同。

A企业的员工普遍年龄较大，大部分员工都在45岁以上，这些员工生活比较规律，对住宿条件的主要诉求就是安静、安全、便利，C小区的宿舍恰好适合他们的要求；而B企业的员工大部分都在30岁以下，性格比较活泼，在下班以后更乐于参加各类聚会和娱乐活动，然而宿舍附近没有娱乐场所和餐馆，又限定10点半关门，让这些员工感觉非常不方便……

遇到过类似情况的企业，恐怕不在少数，越来越多管理者体会到“人力资源大国”在人才竞争领域正在悄然发生着各种改变，出现了诸如“人口红利消失”、“企业用工荒”等等新的热门词语。企业面临的人才困境，从过去的高端人才、关键人才，不断地往基层员工延展。如何才能找到适合本公司的福利方案呢，不少企业的人力资源负责人都在为这个问题犯愁。一方面，员工和老板的期望都很高，希望通过福利改善来提升企业的人才吸引力；另一方面，企业的实际预算又十分有限。“巧妇难为无米之炊”，作为管理者，具有最大操作空间的方式便是让有限的福利内容更加能适应员工的个体需求。

人在不同阶段、不同条件下，会产生不同层次的个体需求，这种个性化的需求，外部环境、行业特点等因素，也会导致企业需要设计自助式弹性福利，这种福利制度，就是要能够满足不同公司背景下的员工在不同的职位时期和不同的人生时期对福利计划需求的多样性。所谓的“弹性福利计划”，就是企业制订的福利计划，在核定的年度福利预算范围内，给员工一定的自主选择权，由员工根据本人及其家庭的需求，自主选择福利组合。一般而言，弹性福利有两种形式：一是员工可用现有的部分或全部福利交换其他福利项目，或增加现有福利的额度；二是员工可以在授予的福利额度范围内，在公司提供的一揽子福利项目中自主选择（如表1）。这样，企业在保证福利成本总额固定不变的情况下，使员工的个性需求也得到了最大满足，使福利效用达到最大化。面对目前的经营和管理困境，这种自助餐式的福利计划，已经在很多领先的企业中逐步实行和推广。 　　比如，知识型企业的员工需要通过“充电”来提高自己的知识和技能，希望企业能够为其报销学费；公司的中层更看重长期收益，希望能够有股权期权激励；而一个即将退休的员工，最关心的是自己退休以后的生活保障，希望企业能为其退休以后的生活提供某种补贴。同时，由于对所提供的福利有了成本计算，使得员工更为重视福利，发挥投入与产出之间的推动作用。另外，还有利于加强福利成本管理：由于灵活方案的实施允许员工把所得到的福利金钱花在他们自己愿意接受的地方，因而自助餐福利方案成本要低得多。

企业在进行具体弹性福利设计时，通常会采用如下几种模式：

●附加型弹性福利：是最为普遍的一种弹性福利，就是在现有的福利计划之外，再提供一些福利项目来提高员工福利水平，但所增加的福利项目由员工选择。

●核心+选择型福利：由核心福利项目和选择福利项目组成，核心福利所有员工都享有，选择福利项目包括所有可以自由选择的项目，并附有购买价格，员工可以在自己福利限额范围内购买，差额部分折为现金支付。

●灵活开支账户式福利：是指员工每年可以从税前收入中拨出一定数额作为自己的支用账户，并以此账户去选购各种福利项目的福利计划。

●套餐式福利计划：是指员工可以在许多事先安排的福利计划包中进行选择，通常至少有一个福利包是可以免费获取的。

某公司前身是一家事业单位，1995年转制后经过十多年的高速发展，经营业绩不断提升，行业地位日趋稳固，薪酬待遇体系也逐渐规范、全面且富有竞争力。与此同时，经过多年发展，公司也累积下了种类繁多的各种福利项目，这些福利项目的整体花费给该公司的薪酬成本带来了较大的负担，但考虑到对核心人才的激励和保留，公司还希望引入更多新型福利项目。然而福利花样繁多，到底选择哪些项目好呢？

A公司最终的解决办法是引入弹性福利制，对现有的福利体系进行去旧入新，在保留大部分必要福利项目的同时，引入能实现激励目标的新型福利项目，根据员工层级高低分配其对于不同类别福利项目的选择权（如表2）。

这次改革在整体福利成本下降的同时成功引入了新型福利项目，员工也由此获得了更多自主选择权，满意度提升。从这些弹性化福利项目的实施过程中，我们可以看出福利体系的内容、方式、水平等差异所导致的员工反馈的巨大差异。

对企业管理者和HR来讲，在进行福利设计时，一定要综合考虑天时、地利、人和等因素，不能顾此失彼，这样才能设计出合理又具有个体针对性的企业福利体系，从而让企业在员工福利上面的开支花得更有针对性。

打造最佳文化招牌很多优秀企业，不仅实践着优秀的员工福利计划，而且把它们做成了企业的招牌，当我们一提起这些公司的时候，脑子里都会有一个核心的文化品牌概念。

总部设在加利福尼亚圣克拉拉的英特尔公司，就把考虑员工的需求放在首位，每个来到英特尔公司的新员工，在上班的第一天都有专门的接待员与礼物在等待着他们。每个季度公司都会组织一次“红地毯经历”活动，让新员工在头几个月内享受到一次“名人”的待遇，他们走上红地毯，身边跟着摄影师、记者以及粉丝等。“员工的声音能被听到，诉求能得到回复，尽可能地使我们过得舒适，这样我们可以在能力范围内做出最大的贡献。”——一位员工这样对英特尔公司评价道。其他的还比如，一提到谷歌公司，想到的就是他们“宽松的工作环境与全面的员工福利”；一提起宝洁公司，想到的就是他们的“内部成长体系和‘无障碍’提升机制”；一提到华为，想到的就是他们的“狼文化与全员持股计划”；一提到壳牌公司，想到的就是他们的“员工储蓄计划”等等。这些响亮的、以员工满意为主导的文化品牌，使得这些公司在激烈的人才市场竞争与业务市场竞争中，都保持着极高的战略高度。

选自：《人力资源》